Des outils concrets pour piloter la stratégie commerciale des vins à l’export
L’exportation du vin a longtemps été guidée par l’opportunisme ou les relations, mais la discipline s’est fortement structurée sous la pression de marchés de plus en plus compétitifs et de contextes réglementaires mouvants. La France, selon la Fédération des Exportateurs de Vins & Spiritueux (FEVS), expédie plus de 16 milliards d’euros chaque année, mais la croissance ne se fait plus seulement dans les débouchés historiques (États-Unis, Royaume-Uni, Allemagne). Désormais, l’Asie, l’Afrique ou l’Amérique latine présentent des potentiels spécifiques, dont la rentabilité réelle ou la soutenabilité ne sont pas toujours évidentes à évaluer. Dans ce contexte, ne pas hiérarchiser les marchés expose à la dispersion des moyens, voire à des échecs coûteux, tandis qu’une approche méthodique améliore la pertinence et la pérennité de la stratégie export.
Hiérarchiser les marchés, c’est sortir du flou et convertir un foisonnement d’informations en une prise de décision structurée, fondée sur des critères pertinents et pondérés. La méthode la plus répandue et reconnue dans le secteur du vin, comme dans d’autres filières export, se fonde sur trois piliers :
L’étude du potentiel marché porte sur deux grands axes : la taille du marché et sa dynamique. Cela signifie croiser les données globales de consommation et d’importation, mais aussi s’assurer que le segment ciblé (appellations, prix, couleur, conditionnement) est en croissance dans ce pays.
Les bases de données telles que celles de l’OIV, de la FEVS, ou d’Euromonitor (payant) sont précieuses pour collecter ces chiffres. Il peut être judicieux d’établir un tableau de synthèse croisant ces critères sur les 5-8 marchés présélectionnés.
Le potentiel brut n’est jamais suffisant : la réalité des coûts, de la réglementation et de la distribution dicte souvent le classement final. Voici les critères secondaires qui font basculer la balance :
Bonnes pratiques : attribuer à chaque critère une note (par exemple de 1 à 5) et un coefficient selon leur importance relative dans le business model.
Tous les marchés ne se valent pas pour tous les opérateurs. Il s’agit d’intégrer :
Ce filtrage affine le classement final. Un marché attractif mais trop coûteux à pénétrer pour l’entreprise, ou nécessitant une transformation profonde du produit, passera au second plan.
Pour intégrer l’ensemble des critères ci-dessus, il est recommandé d’utiliser la matrice de hiérarchisation, simple, mais suffisamment souple pour intégrer des critères quantitatifs et qualitatifs. Exemple de structure :
| Marché ciblé | Potentiel (note/5) | Barrières (note inversée) | Compatibilité produit | Pondération (% ou coef.) | Note finale |
|---|---|---|---|---|---|
| USA | 5 | 4 | 4 | 40% | 4,2 |
| Chine | 3 | 2 | 3 | 30% | 2,7 |
| Vietnam | 4 | 3 | 2 | 30% | 3,1 |
Ce tableau peut être ajusté et pondéré selon la réalité de l’entreprise. L’essentiel réside dans la rigueur du raisonnement et l’objectivité de la collecte des données.
Plusieurs outils sont utilisés dans les entreprises exportatrices de vin :
L’accès à des salons (Prowein, Vinexpo, etc.) ou à des webinaires spécialisés permet enfin de valider ou d’enrichir les tendances figurant dans les rapports. Il n’est pas rare qu’un marché paraissant attractif sur le papier révèle, via un contact direct, des subtilités organisationnelles ou culturelles déterminantes.
Il est conseillé de documenter précisément les retours, d’intégrer ces enseignements dans la pondération, voire de réviser chaque année la hiérarchisation selon l’évolution des chiffres, du contexte géopolitique ou climatique.
Selon la taille de l’opérateur, la collecte et l’analyse de ces données peuvent être internalisées (pour les structures disposant d’une équipe export formée, de temps, d’accès aux bases de données), ou être confiées à des cabinets spécialisés/commerciaux export (ex : Wine Intelligence, Sopexa).
Les groupes leaders alternent souvent les deux pour profiter à la fois de l’expertise et d’une dynamique d’apprentissage interne.
La hiérarchisation des marchés export n'est ni une opération figée, ni un “one shot” annuel. Les variations des taux de change, l’émergence de nouvelles barrières non tarifaires (sanitaires, fiscales, écologiques) et l’évolution des comportements consommateurs imposent une révision régulière de la matrice. Pour les acteurs du vin, la veille active, l’exploitation des données récentes et les retours du terrain restent des leviers de différenciation forts.
Dans un secteur où la concurrence mondiale accélère et où l’incertitude géopolitique gagne du terrain, les méthodes structurées, enrichies par l’expérience, restent le point d’ancrage d’une stratégie export solide.
Sources : OIV (Organisation Internationale de la Vigne et du Vin), FEVS, Wine Intelligence, IWSR, Business France, Les Echos, Vinmonopolet, CNIV, SAQ, LCBO, Prowein, Vinexpo.